生成创意

第二天的第一个操作是第一天的小结。

接下来，学员应进行 一 句话脉搏检查。

要有 一个完全动机的上汽组，打 一 场短暂的热身赛。

构思是关于集思广益。

此时，团队开始设想可能性。

目标是产生尽可能多的想法。

不要在构思开始时检查可行性和可行性，此操作将在稍后优先级划分期间完成。

头脑风暴技术对于这个阶段是非常典型的。

在此阶段结束时，必须确定一个或多个想法，这些想法应作为（低文件）原型实现和验证。

通常，通过同时考虑理念的业务可行性和技术可行性，确定创意的优先级。

考虑头脑风暴规则！

谢尔登·艾伦"壳牌"Silverstein，是一位美国诗人、歌唱作家、音乐家、作曲家、漫画家、编剧和儿童书籍作者。他在孩子的书中饰演谢尔比叔叔.

构思与"创建选择"有关，而评判想法会限制解决方案的空间。即使是一个疯狂的想法，当人们开始针对他人的想法构建自己的想法时，也可能会产生一些有意义的事情。

在原型设计阶段的后期与潜在用户一起评估想法。

富兰克林 P.琼斯（1908 年－1980 年）是费城记者，公共关系执行人员和幽默人士。他写了夸普和引述，招待了多年来主要出版物的读者。先生琼斯在 20 世纪 40 年代和 50 年代，在星期六晚报上以"走这条路"这一栏目而闻名。"采用这种方式"将记录设置为周六晚间帖子中持续发布的最长功能。他是一个有成就的"段落"——作家凝固幽默或思想挑起想法成为段落形式。他的夸普和引述在众多出版物中出版，包括《读者摘要》、《华尔街日报》、《变幻时报》和《引述》杂志。

图像源：

左: Werner Reiterer, Anfänge der Raumfahrt (硬核版本), 2004, Denise and Günther Leising collection, Graz 展览。

右边：巴西艺术家罗德里戈·佩雷拉斯将无聊的旧水泥眼科转化为令人敬畏的欧乐玩具。

有些想法听起来很怪异，乍一看。但是，有时这些想法会在稍后的时间点作为最强大的创意揭晓。

在构思之初，球队应该有 一 种不同的心理状态。此时，想法并不昂贵。最好在稍后的时间点跳过许多想法，而不是错过一个银子弹。缺少一枚银子弹可能非常昂贵！

Linus Carl Pauling 是一位美国化学家、生物化学家、和平活动家、作家和教育家。他是历史上最有影响力的化学家之一，是 20 世纪最重要的科学家之一。

小约翰·卡尔文·柯立德（John Calvin Coolidge）是美国第 30 任总统。作为来自佛蒙特州的共和党律师，柯立芝在马萨诸塞州政治的阶梯上工作，最终成为该州的州长。

像上图中的马 一样，人们趋向"受苦"的固定。

固定性是一种心理状态，即以一种特定方式感知对象或情况，以排除任何备选项。

固定性通常阻止我们考虑问题的替代解决办法，例如：功能固定性是一种认知偏见，它只限制一个人以传统方式使用对象。

价格：无法想象新的可能性和创新解决方案。

背景故事:Karl Duncker的蜡烛盒挑战

在展示功能固定的经典实验中，邓克（Duncker，1945 年）给参与者提供了蜡烛、一盒缩略图和一本书的比赛。

要求学员仅使用这些材料将蜡烛贴在墙上。

大多数人试图用拇指将蜡烛直接固定在墙上。

解决方案: 使用空皮箱作为蜡烛的容器/平台,然后使用缩略图将盒子与蜡烛固定在墙上。

资料来源：http://en.wikipedia.org/wiki/Functional_fixedness

功能固定性是指只与系统特定函数中的组件相关，而不涉及其它函数的趋势。

它像"一种精神障碍，反对以解决问题所需的新方式使用对象"。

在创新思维中，持续克服此功能固定是关键。

克服功能固定的问题，可以在现有解决方案的"封闭世界"内找到创新的解决方案。

结构固定性是指在不改变其结构的情况下与特定结构中的系统相关的趋势。

对于流程，我们倾向于将其作为特定步骤序列进行关联。

例如，酒店入住流程：很难考虑改变这一过程，但工具和练习迫使我们重新思考现有流程。

另一个例子:航空公司登机流程已经完全重新思考多次。

减法是一种工具，意味着从产品/服务中移除基本组件，而减法是一种工具，意味着从产品/服务中移除基本组件并查找产品的新用途。

当然，我们倾向于认为，最好的创新方法是为我们的产品或服务添加新功能。

我们可以补充哪些内容来增加我们产品的吸引力？

此路线很容易导致额外费用、功能过载和客户疲劳。

有时较好的答案在于减法。

有时，你可以让客户立即采取行动。该超市在 20 世纪 20 年代是一个杰出的创新。新的关键理念是让客户为自己服务，而不是让助理为他们服务。此创意的现代更新由 IKEA 提供。客户不仅充当组装工，将家具装在一起，还充当店员从仓库收集扁平包。

超市和 IKEA 没有添加新功能，相反它们移除了组件、装配商、仓库员工。

除了经典的头脑风暴，还有许多其他技术，可用于创意生成。

一种技术被称为"记住未来"。

这种技术可以用作经典的大脑冲动，但是它通过将设计团队设置为上下文来激励设计团队，从而推动创造力。

如果设计挑战是识别给定技术的新用例，则以下示例对于构思非常有用：

• 安排角色的"充满活力的一天"。
• 对每个日常步骤进行头脑风暴，了解技术能否改进这一步，以及如何改进这一步。

这种结构化技术也称为"乘法"。

非结构化构思技术的示例是经典的大脑撞击或"记住未来"技术。

类似的技术，像"人生中的日子"，就是所谓的客户旅程地图。

客户旅程图 是浏览最终用户在特定业务场景上下文中经历的旅程的工具。

请注意，客户旅程地图不仅仅是流程描述。

旅程图通过发现未知的痛点和需求，支持您找到解决方案的人性含义。

旅程地图研讨会通常营造一个安全的环境，让人们能够彼此对话，并尽可能地探索他们不知道的选择。

客户旅程地图不仅可用于综合痛点和需求。它也是非常强大的构思技术。

另一个非常著名的例子是"蓝洋"比喻/策略。

此技术尤其适用于业务模型创新的上下文中。

头脑风暴是一种非结构化的构思技术，而蓝洋 REICC 技术是一种结构化技术，可以得出想法。

蓝海比喻：指目前尚未出现的所有行业 -- -- 未知的市场空间 -- -- 不受竞争影响。在蓝海中，需求是创造的，而不是战斗的。除"价值成本"权衡外，还有许多快速且有利可图的发展机会。而不是分割现有的和经常缩减的需求和基准。

业务模型画布表示具有九个简单构件块的业务模型或业务案例，包括客户细分、渠道、关系、价值主张、关键活动、资源、合作伙伴、成本结构和收入流。

因此，画布将解决方案的经济可行性与其需求性和可行性相结合。

可用于构思新的/调整的业务模型或与具有业务模型（如工作模型）的实体相关的任何其他挑战。

画布对于识别新技术驱动的业务机会也非常有用，例如"大数据对我的业务意味着什么？"

资料来源：http://www.businessmodelgeneration.com/canvas

在构思（例如，通过头脑风暴）内进行"狂热"后，集中想法并确定其优先级非常重要。

这可以通过考虑给定的约束（例如：业务可行性或技术可行性）和设计原则（例如，解决方案必须在特定技术上运行）来完成。

即便如此，这是 一 种融合练习，消除了想法，重要的是要提的是，引入约束作为设计原则，也可以是 一 种非常强大的工具，可以培养创造力，克服人的固定性。

例如：设计没有腿的椅子，或设计不带轮的自行车。

已划分优先级的想法为以后的低保真原型设定范围。因此，并非所有想法都可以进入原型设计阶段。

图片的背景故事：

• MacGyver 是 一 位非常著名的美国电视串联关于私人侦探，他从不用武器走出危急。相反，他使用简单的材料（无论周围什么材料）来构建惊人的问题修复。

• 吉恩·罗登伯里（Gene Roddenberry），"星际旅行"（Star Trek）的创造者必须发明一种新的人种运输机制（到光束），因为他 Sci-Fi 序列的预算不允许昂贵的着陆和开始模拟航天器"企业"。

确定创意优先顺序的一种务实方法是预算支出与虚拟资金。

只需告诉学员使用便笺创建一些虚拟资金（每个参与者的金额相同）。

请他们把钱花在想法上，因为这将是属于他们的真实资金。

确定创意优先级的另一种方法是根据创意的可行性和可行性对其进行聚类。

具有高可行性/可行性的创意应用于原型设计。