Presentación de Enterprise Performance Management

Conexión de la gestión del rendimiento empresarial con los procesos empresariales integrales

Explorar los productos clave de SAP Enterprise Performance Management

Ampliar el valor de los componentes de toda la cartera de SAP con soluciones de EPM

Análisis del punto de vista actual del mercado de Enterprise Performance Management

Objective

After completing this lesson, you will be able to explique la perspectiva de mercado actual, incluidas las tendencias, las necesidades de los clientes y los desafíos de Enterprise Performance Management.

Los desafíos sin precedentes han dificultado el logro de los objetivos de EPM

Las organizaciones dedican una gran cantidad de tiempo al proceso de EPM. El proceso puede verse fácilmente afectado por un sistema financiero deficiente. La falta de comunicación entre departamentos y la información estratégica limitada sobre los datos financieros hacen que las organizaciones reaccionen con lentitud ante los cambios del mercado.

Las fuerzas externas se ven agravadas por sistemas internos mal equipados y luchas operativas

La gestión del rendimiento empresarial potencia las finanzas estratégicas. Los desafíos de EPM deberán superarse para ser un socio estratégico

Imagen titulada: Enterprise Performance Management potencia las finanzas estratégicas. Subtítulo: Los desafíos de EPM deberán superarse para ser un socio estratégico. Infografía de tres cuadros con flechas de izquierda y derecha hacia el centro. Casilla izquierda, Fuerzas externas: contabilidad compleja, impuestos, regulación y deterioro de activos; problemas de adquisición y retención de talento; necesidades cambiantes del mercado con B2B/B2C complejos y regulaciones cambiantes que incluyen sostenibilidad; presión del mercado/accionista para publicar resultados con anticipación. Centrada, objetivos principales de la gestión del rendimiento empresarial: simulaciones iterativas en todas las unidades de negocio; actividades de cierre continuas para obtener información estratégica temprana; implementar controles en los procesos y supervisar el éxito. Cuadro derecho, Problemas internos: recopilación de datos, generación de informes complejos e integración con las finanzas convencionales; tecnología heredada inflexible con datos inconsistentes; procesos complejos sobrepersonalizados; falta de visibilidad de los datos reales; grandes volúmenes y modelos complejos necesarios para la granularidad esperada.

Desafíos clave a los que se enfrentan los equipos financieros:

Internos/datos y sistemas

La recopilación de datos es engorrosa, lo que lleva a informes complejos y a una difícil integración en las finanzas generales
Tecnología heredada inflexible alimentada por datos inconsistentes
Personalización en los procesos en la medida en que se pierde la supervisión
Los datos reales solo son visibles en el nivel superior, sin visibilidad en la cadena de creación de valor de extremo a extremo
Grandes volúmenes de datos y modelos complejos necesarios para obtener la granularidad esperada de la información estratégica

Fuerzas externas/del mercado

Complejidad regulatoria y crecientes expectativas de divulgación en un contexto geopolítico turbulento
El talento es escaso, especialmente el talento que es capaz de cautivar los avances tecnológicos en el campo de la EPM
Dinámica competitiva en rápido movimiento que requiere una rápida reasignación de recursos y movimientos de precios e innovaciones de modelo de negocio esperadas.
Presión del mercado para publicar los resultados antes y más transparencia en el período.

Los desafíos en torno a los datos, la tecnología y la presión regulatoria convergen en última instancia en el proceso central de EPM. Los sistemas fragmentados, la información estratégica retrasada y las transferencias manuales crean ineficiencias que impiden que Finanzas opere como un socio estratégico para el negocio. A continuación, observamos cómo se manifiestan estos problemas en las etapas clave del proceso de EPM, desde la planificación y la previsión hasta la gestión y el cierre entre empresas, pasando por el análisis, la divulgación y la ejecución.

Planificar y pronosticar en el proceso EPM

De Patchwork - Proceso desconectado:

Imagen titulada: From Patchwork. Texto: Proceso desconectado; el párrafo describe la planificación aislada y offline que carece de información estratégica transaccional y el promedio de la rentabilidad en conjeturas. Diagrama: proceso lineal con nodos (recopilación de datos, validación de datos, generación de informes, simulación limitada, generación de información limitada) que termina en una flecha. Nota ovalada punteada: la planificación sin operaciones limita la capacidad financiera para ser un verdadero socio comercial y planificar la incertidumbre.

La planificación y el análisis como proceso aislado y la ejecución del plan suelen estar fuera de línea, la planificación en sí no contiene información estratégica transaccional, pero promedia la conversión de las métricas de rentabilidad en conjeturas a nivel de grupo

Los procesos de planificación desconectados a menudo reflejan el entorno de datos fragmentado que hay debajo. Sin integración directa con datos operativos y transaccionales, los equipos de finanzas confían en promedios y supuestos, lo que produce proyecciones a nivel de grupo que carecen de profundidad. Este aislamiento limita la capacidad de Finanzas de actuar como un socio comercial estratégico: los planes se crean en hojas de cálculo en lugar de en sistemas, y el modelado de escenarios sigue siendo estático. El resultado: planes que no logran captar las realidades del negocio y luchan por adaptarse a la incertidumbre.

Según la Encuesta de tendencias de FP&A de 2025, el 46 % del tiempo de los profesionales de FP&A aún se dedica a la recopilación y validación de datos, lo que deja menos tiempo para el análisis y la información estratégica con visión de futuro. El resultado: planes que no logran captar las realidades del negocio y luchan por adaptarse a la incertidumbre.

Gestión entre empresas y cierre en el proceso de EPM

Las actividades de consolidación no comienzan hasta que se completa el cierre de la entidad y los datos financieros se asignan y transfieren a la consolidación. El cierre secuencial local y de grupo provoca la repetición múltiple de actividades de cierre de grupo y un ciclo de cierre más largo.

Consolidación tradicional - Orientado al proceso por lotes:

Imagen titulada: Consolidación tradicional. Texto izquierdo: orientado al proceso por lotes; la consolidación se inicia solo después del cierre de la entidad; los cierres secuenciales locales y de grupo provocan un trabajo repetido y un ciclo más largo. Cronología correcta desde el fin del período hasta la generación de informes con puntos azules: Asignación y transferencia de datos, Validación de datos, Reconciliación multisociedad, Conversión de moneda, Ajustes manuales, Eliminaciones multisociedad, Consolidación de inversiones, Ajustes de consolidación, Informes. Nota punteada: La mayoría de las tareas de consolidación solo se realizan después del cierre de la entidad. Resaltado: 70% de las actividades durante el cierre.

El proceso de cierre y consolidación sigue siendo una de las partes más lentas del ciclo de EPM. Muchas organizaciones aún operan en un modelo secuencial: las entidades se cierran localmente, los datos se transfieren, se asignan y solo entonces se consolidan. Cada iteración introduce latencia y esfuerzo manual, amplificando el impacto de datos inconsistentes y sistemas heredados rígidos. El resultado es la repetición de actividades, ciclos de cierre más largos y una menor confianza en los resultados del grupo, lo que retrasa la información estratégica y la toma de decisiones.

La investigación muestra que alrededor del 70% de las actividades relacionadas con el cierre ocurren solo después del final del período en los flujos de trabajo por lotes tradicionales, lo que lleva a ciclos de cierre más largos y a una menor confianza en los resultados del grupo. Este retraso no solo ralentiza la generación de informes, sino que también limita la capacidad de la organización para responder dinámicamente al cambio del mercado.

Analizar la divulgación y la ejecución en el proceso de EPM

Sin integración, la planificación se basa en controles manuales y verificaciones reactivas del presupuesto, lo que aumenta los riesgos financieros y las ineficiencias.

Ejecución tradicional - Controles poco vinculados:

Imagen titulada: Ejecución tradicional; controles poco ligados. Sin integración, la planificación se basa en controles manuales y verificaciones reactivas del presupuesto, lo que aumenta los riesgos financieros y las ineficiencias. Una flecha horizontal muestra la traducción fuera de línea del plan a los controles con hitos: proceso fragmentado, control reactivo, correcciones múltiples, información estratégica oportuna limitada. Una nota dice que la eficacia del plan disminuye a medida que la ejecución se desvía, con ineficiencias y correcciones reactivas en lugar de una dirección proactiva.

Cuando los procesos y sistemas están poco conectados, los controles se vuelven reactivos en lugar de preventivos. La planificación y el análisis se basan en verificaciones manuales, mientras que la divulgación se ralentiza debido a los esfuerzos de reconciliación entre fuentes de datos no alineadas. Esta falta de integración no solo aumenta el riesgo financiero y de cumplimiento, sino que también debilita la capacidad de convertir la información estratégica en acciones oportunas. A medida que aumentan las expectativas de los informes, los equipos financieros se enfrentan a una creciente presión para ofrecer transparencia con herramientas que nunca fueron diseñadas para la velocidad actual del negocio.

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