Case Study (Optional)

A colaboração é um processo tedioso entre uma empresa e seus fornecedores. Processos manuais são propensos a erros, o que resulta em desentendimentos e erros.

Os níveis de atendimento ao cliente são afetados pelas disrupções da cadeia de suprimentos; oportunidades de tomar medidas corretivas são perdidas.

Quando as restrições são encontradas e não podem ser corrigidas, o ACME tem dificuldades com o modo de alocar quantidades disponíveis.

A ACME tem muitas unidades gerenciais em sua cadeia de suprimentos, o que necessita de uma ferramenta para determinar quando/quanto de um produto deve ser implementado em cada unidade gerencial.

A ACME conta com uma variedade de sistemas para administrar os negócios do dia a dia. Isso cria desafios significativos para a integração.

Usando o SAP IBP, a ACME tem uma visão melhor das interrupções da cadeia de suprimentos antes que elas aconteçam. Eles podem gerenciar os pedidos do cliente de uma forma que mantenha satisfeitos os clientes de maior prioridade. Isso também ajuda a ACME a otimizar os giros de estoque e a manter um alto nível de satisfação do cliente.

A regra prioriza ordens do cliente pelo cliente ou qualquer outro atributo do cliente. A previsão e quaisquer outras demandas não indicadas na regra são selecionadas no fim da regra de priorização.

Uma vez que estamos executando a execução Planejamento do suprimento com criação de alocação, somente o segmento de previsão é relevante. Uma previsão é priorizada pela data solicitada.

Em uma data solicitada, se o suprimento não for suficiente, a previsão é cumprida na ordem do emissor da ordem. Por exemplo, cliente CU01, CU02 e CU03. A convenção de nomes ajuda a definir a sequência.

Devido a um compromisso breve do fornecedor, cada demanda seria cumprida com um atraso que resulta em uma despesa com a multa que afeta todas as demandas após o commit breve. Isso resulta em um enorme risco de receita.

O planejador percebe que é essencial escalar e ver se havia opções para mitigar o risco de receita decorrente de pequenos compromissos.

O planejador compartilha informações sobre gargalos produtivos e seu impacto potencial na receita para o gerente.

O gerente retorna com uma sugestão para simular a situação com o fornecedor de emergência, que está atualmente em um status bloqueado devido ao seu longo tempo de atravessamento e custo.

O planejador acolhe a opção alternativa e prefere tentar analisar a situação se ela trará melhorias nos resultados do planejamento. O algoritmo tenta usar o fornecedor principal para a maioria dos casos e, nos casos em que existiam restrições com o fornecedor principal, ele transferirá os pedidos para um fornecedor de emergência. O fornecedor de emergência é usado para períodos em que ocorreram compromissos breves do fornecedor principal

todas as demandas são cumpridas sem atraso, os valores para Previsão com restrições (atrasada) desaparecem e não existiam períodos em que a receita esteja em risco

Ao introduzir um fornecedor emergencial, as exceções foram mitigadas, e o planejador prefere adotar essa abordagem e se alinha com o gerente de compras na decisão

Como etapa seguinte, ele copia os resultados da previsão com restrições para o índice de alocação, que é utilizado no planejamento do suprimento com execução de confirmação da ordem quando as ordens do cliente são consideradas.

Em seguida, o planejador executa a implementação utilizando o método Fair Share.

Uma comparação revela que o cumprimento em toda a base de clientes melhorou com a lógica fair share e o planejador decide adotar essa abordagem para cumprir o acordo de % mínima de cumprimento com os clientes.

O resumo de toda a sequência do processo é exibido na figura a seguir.