Case Study (Optional)

Zusammenarbeit ist ein mühsamer Prozess zwischen einem Unternehmen und seinen Lieferanten. Manuelle Prozesse sind fehleranfällig, was zu Übersichtlichkeiten und Fehlern führt.

Kundenservicegrade werden durch Unterbrechungen der Lieferkette beeinträchtigt; Möglichkeiten zur Ergreifung von Korrekturmaßnahmen fehlen.

Wenn Randbedingungen auftreten und nicht korrigiert werden können, kämpft ACME mit der Zuordnung verfügbarer Mengen.

ACME verfügt über viele Lokationen in ihrer Logistikkette, was ein Werkzeug erfordert, um zu ermitteln, wann/wie viel eines Produkts an jeder Lokation bereitgestellt werden soll.

ACME setzt bei der Ausführung des Tagesgeschäfts auf eine Vielzahl von Systemen. Dies stellt die Integration vor große Herausforderungen.

Mit SAP IBP hat ACME einen besseren Einblick in Unterbrechungen der Lieferkette, bevor sie auftreten. Sie können Kundenaufträge so verwalten, dass sie die Kunden mit der höchsten Priorität zufriedenstellen. Dies hilft ACME auch, den Lagerumschlag zu optimieren und eine hohe Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

Die Regel priorisiert Kundenaufträge nach dem Kunden oder einem anderen Kundenattribut. Prognose und alle anderen Bedarfe, die nicht in der Regel angegeben sind, werden am Ende der Priorisierungsregel abgerufen.

Da Sie den Beschaffungsplanungslauf mit Kontingenterstellung ausführen, ist nur das Prognosesegment relevant. Eine Prognose wird nach dem Wunschdatum priorisiert.

Wenn die Zugänge innerhalb eines Wunschtermins nicht ausreichen, wird die Prognose in der Reihenfolge des Auftraggebers erfüllt. Beispiel: Kunde CU01, CU02 und CU03. Die Namenskonvention hilft bei der Definition der Reihenfolge.

Aufgrund einer kurzen Zusage vom Lieferanten würde jeder Bedarf mit einer Verzögerung erfüllt werden, was zu Strafkosten führt, die sich nach der Kurzzusage auf alle Bedarfe auswirken. Dies führt zu einem enormen Umsatzrisiko.

Der Planer stellt fest, dass es wichtig ist, zu eskalieren und zu prüfen, ob es Optionen zur Minderung des Erlösrisikos gibt, das sich aus kurzen Zusagen ergibt.

Der Planer teilt dem Manager Informationen zu Engpässen und deren potenziellen Auswirkungen auf den Umsatz mit.

Der Vorgesetzte erhält einen Vorschlag, die Situation mit dem Notfalllieferanten zu simulieren, der sich aufgrund seiner langen Durchlaufzeit und Kosten derzeit im Status "Gesperrt" befindet.

Der Planer begrüßt die alternative Option und möchte versuchen, die Situation zu analysieren, ob sie zu einer Verbesserung der Planungsergebnisse führt. Der Algorithmus versucht, den Hauptlieferanten für die meisten Fälle zu verwenden. In Fällen, in denen es Einschränkungen beim Hauptlieferanten gab, verschiebt er Bestellungen an einen Notfalllieferanten. Der Notfalllieferant wird für Zeiträume verwendet, in denen kurze Zusagen vom Hauptlieferanten vorhanden waren.

Alle Bedarfe werden ohne Verzögerung gedeckt, die Werte für Restriktionsbasierte Prognose (verspätet) verschwinden, und es gab keine Perioden, in denen der Erlös gefährdet ist.

Durch die Einführung eines Notfalllieferanten wurden Ausnahmen gemindert, und der Planer geht lieber mit diesem Ansatz um und stimmt sich bei der Entscheidung mit dem Einkaufsleiter ab.

Im nächsten Schritt kopiert er die restriktionsbasierten Prognoseergebnisse in die Allokationskennzahl, die in Beschaffungsplanung mit Auftragsbestätigungslauf weiter verwendet werden, wenn Kundenaufträge berücksichtigt werden.

Der Planer führt dann das Deployment mit der Fair-Share-Methode aus.

Ein Vergleich zeigt, dass sich die Erfüllung im gesamten Kundenstamm mit Fair-Share-Logik verbessert hat und der Planer beschließt, diesen Ansatz zu verfolgen, um die Mindesterfüllungsprozentsatz der Erfüllung mit Kunden einzuhalten.

Die folgende Abbildung zeigt die Zusammenfassung des gesamten Prozessablaufs.